Quel est le produit le plus rentable ?

Une petite entreprise industrielle fabrique deux produits (A et B) et son nouveau dirigeant se demande quelle quantité de l’un et de l’autre il faudrait vendre pour améliorer le résultat d’exploitation. Il décide de procéder en deux étapes :

• faire d’abord le point sur la rentabilité de chacun des produits ;
• en déduire différents scénarios pour choisir quel programme de ventes peut assurer une bonne rentabilité à l’entreprise tout en préservant son niveau d’activité.

Il choisit d’appliquer la méthode du « coût complet ».

1 - Application de la Méthode du « coût complet »

Données réunies par le dirigeant :

Capacité de production :	50 000 heures
Achats Matière :	3 400 000 €
Coût du service Achats :	340 000 €
Coût du département Fabrication :	1 600 000 €
Coût de production :	5 340 000 €
Coût des services Généraux :	2 670 000 €
Total des coûts d’exploitation :	8 010 000 €

Ont été regroupés en « services Généraux » la Direction, la Comptabilité, le Commercial, la Maintenance, etc. ainsi que les Impôts et taxes liés à l’exploitation.
Avec la méthode du coût complet, la question classique est : comment répartir les coûts ?
À partir des données dont il dispose le dirigeant procède comme suit :

• le coefficient 1,10 permet de répartir le coût du service Achats, égal à 10% du montant des Achats Matière ;
• le taux 32,00 €/heure permet de répartir le coût du département Fabrication, en rapportant celui-ci à la capacité de production ;
• le coefficient 1,50 permet de répartir le coût des services Généraux, lequel est égal à 50% du coût de production, total des Achats Matière, du service Achats  et du département Fabrication.

En découle cette formule :

Connaissant pour A et B le prix de vente, le montant de l’achat matière et le temps de fabrication, le dirigeant applique sa formule de coût de revient, puis présente ses calculs dans un tableau.

Cette analyse, cruelle, met en évidence que si le produit A est rentable (Marge/PV = 12,6%) ce n’est pas du tout le cas, en revanche, pour le produit B (Marge/PV= - 8,0%) ; sa marge étant négative il fait donc perdre de l’argent. Mais combien ? Pour mettre en évidence quelles ont été les contributions respectives des deux produits au résultat d’exploitation – les sommes de leurs marges – le dirigeant établit, avec un second tableau, une analyse du résultat d’exploitation de l’année écoulée.

Quantités vendues pendant l’année écoulée :

• produit A : 25 000 unités
• produit B : 100 000 unités

Ce tableau, qui affiche des valeurs identiques pour le résultat d’exploitation et la somme des marges, montre que si le résultat d’exploitation a été négatif c’est bien à cause du produit B. Il semble en conséquence tout à fait logique d’envisager, pour les 12 mois à venir, un scénario dans lequel les ventes de ce produit seraient supprimées et celles du produit A doublées, ce que permet le marché. Néanmoins, prudent, le dirigeant veut s’assurer que cette conclusion est correcte. Il formalise comme suit ce scénario.

Le dirigeant constate, étonné, que le résultat d’exploitation et la somme des marges ont maintenant des valeurs très différentes. Laquelle des deux est fiable ? Sans nul doute celle du résultat d’exploitation puisque les trois montants dont elle découle - chiffre d’affaires, achat matières, coût total des départements - sont incontestables. Ce scénario serait donc catastrophique, le résultat étant bien plus déficitaire que celui de l’année écoulée ! Il est alors curieux de savoir ce que donnerait une décision apparemment contraire au bon sens : supprimer la production de A et augmenter au maximum celle de B, le marché permettant d’en vendre 160 000.

Bien que le produit B ait une marge négative, et bien que l’activité ait chuté de 10 000 heures, le résultat d’exploitation est bien moins déficitaire ! Avant de chercher à élucider ce paradoxe, le dirigeant se demande s’il faudrait réduire la structure, ce qu’il n’aimerait vraiment pas. Il préfère d’abord voir ce qui arriverait si était maintenue une production de A, suffisante pour maintenir l’activité de l’entreprise à 50 000 h.

Le résultat prévisionnel est enfin positif ! Mais le dirigeant voudrait bien comprendre pourquoi les indicateurs de rentabilité des produits le conseillent si mal. Il décide d’appliquer, pour voir, la méthode du « coût direct ».

2 - Application de la Méthode du « coût direct »

La formule de base est :

Coût direct = achat Matière + coût de la Main d’œuvre directe

Le coût horaire de la main d’œuvre directe (MOD) étant de 20 €/heure l’entreprise, le dirigeant établit ce nouveau tableau :

Il constate que, à la différence de l’analyse fondée sur le coût complet, le produit B « ne fait plus perdre de l’argent », sa marge étant devenue positive. Mais le paradoxe n’est toujours pas élucidé puisque, vu les ratios marge/prix de vente, le produit A continue à paraître bien plus rentable que le produit B. Le dirigeant pense un moment essayer aussi la méthode du « coût variable » mais il abandonne vite cette idée, estimant que le classement des deux produits restera le même.

Remarque - Pour bien mettre en évidence les différences de nature entre les différentes données figurant dans les tableaux de notre exemple, les codes de couleur suivants ont été utilisés :

• beige : données du domaine physique
• bleu : données comptables constatées
• jaune : données comptables construites
• vert : indicateur de performance économique

Question

Pourquoi, quelle que soit la méthode utilisée, le ratio marge/prix de vente conduit-il à se méprendre sur la rentabilité des produits ?